Die Globalisierung der Märkte und der Unternehmen erfordert es, Systeme und Vorgehensweisen zur zielgerichteten Führung der Komplexität zu etablieren. Über internationale Geschäftsprozesse und  Managementsysteme schaffen sich Unternehmen ein Führungsinstrument, das den Erfolg internationaler Zusammenarbeit fördert.

Wiki beteiligt Mitarbeiter aktiv an der Prozessgestaltung. Es ermöglicht den Austausch von Wissen und Erfahrungen aus der Umsetzung, ein gemeinsames Arbeiten und Weiterentwickeln von Prozessen, die Verknüpfung von Prozessbeschreibung und das Bearbeiten von Dokumentenvorlagen und Prozess-Wissen auf einer gemeinsamen Plattform in Echtzeit. Wiki Managementsysteme haben mehrfach Best Practice Auszeichnungen erhalten.

Ein umgesetztes Energiemanagement sorgt für die Verbesserung der energierelevanten Leistungen des Unternehmens und erreicht einen wesentlichen Beitrag zur Reduzierung von Kosten. In der Praxis etablieren die Unternehmen oftmals, parallel zu vorhandenen Managementsystemen, ein eigenständiges Energiemanagementsystem. Die parallelen Systeme verursachen für die Aufrechterhaltung – von der Pflege der Dokumentation bis hin zu weiteren Audits und Management Reviews - Aufwand. Der Aufbau eines führenden Managementsystems vermeidet diese Verschwendung von Ressourcen und schafft einen messbaren Mehrwert bei den Geschäftsergebnissen des Unternehmens.

Am 10. Oktober 2012 wurde das neue EFQM Modell for Business Excellence veröffentlicht. Die weiterentwickelten Inhalte von Grundkonzept, EFQM Modell und RADAR-Logik spiegeln Trends, was ein hervorragendes Unternehmen ausmacht, wieder. Business Excellence bietet zahlreiche Vorgehensweisen zur Bewertung der Position des eigenen Unternehmens gegenüber den exzellenten Unternehmen Europas. Diese Vorgehensweisen können genutzt werden, um die Gestaltung eines führenden Managementsystems zu unterstützen und in seiner Weiterentwicklung voranzutreiben.

Durch eine verbesserte Produktentstehung neue Produkte in kürzerer Zeit, mit einer höheren Qualität und unter Einsatz weniger Ressourcen von der Idee zur Markteinführung bringen. Den Erfolg der Produktentstehung stellen folgende erkannte Faktoren sicher. Dem Projektteam klare Produktanforderungen und Projektrahmenbedingungen vorgeben. Die Führungskräfte an den wichtigen Entscheidungen im Projekt systematisch beteiligen. Den Produktentstehungsprozess skalierbar gestalten, das heißt auf die Komplexität des Produktes anpassbar machen. Und jederzeit Transparenz über das Vorgehen und die erzielten Ergebnisse im Projekt schaffen.

Die Prozesse verbessern und somit die Leistungsfähigkeit des Unternehmens steigern durch die Umsetzung einer durchgängigen Systematik. Um dieses zu erreichen, werden Qualitätskennzahlen transparent gestaltet und Zielwerte für deren Verbesserung vorgegeben. Eine persönliche Verantwortung für die notwendige Verbesserung hergestellt und die Verantwortlichen zu Treibern der Verbesserung gemacht. Die Mitarbeiter an der Verbesserung aktiv beteiligt und notwendige Methoden zur Verfügung gestellt. In konsequenten Schritten die Methoden angewendet und Fehlerursachen in den Prozessen identifiziert und behoben. Die tatsächliche Verbesserung der Qualität über die Kennzahlen messbar gemacht und die Erfolge in das Unternehmen kommuniziert.

Es wurden über 5000 Personen zu ihrem Wissen, Umsetzung und Erfolgen mit 36 qualitätssteigernden Methoden und zu der grundsätzlichen Vorgehensweise für die Verbesserung der Produktqualität in ihrem Unternehmen befragt. Der Vergleich mit dem eigenen Unternehmen kann einem viele Impulse für die Verbesserung der Produktqualität aufzeigen. Die Befragung wurde im Rahmen eine Bachelorarbeit von den Umsetzern des TQU in der zweiten Jahrhälfte 2011 durchgeführt. Gerne könnte die Befragung in Ihrem Regionalkreis unmittelbar vor dem Vortrag nochmals für Ihre Teilnehmer durchgeführt werden.

Durch die jeweiligen Führungskräfte werden hierarchieübergreifend (Layer) zeitlich kurze Prozessaudits durchgeführt und die Einhaltung der vorgegebenen Standards dadurch erreicht. Abweichungen werden sofort korrigiert und die Ergebnisse visualisiert. LPA eignet sich als Ersatz für das interne Audit in allen Kernprozessen des Unternehmens. LPA wird von einigen Automobilherstellern als Prozessaudit im Rahmen der TS 16949 gefordert.

Ausgangsbasis für Poka Yoke ist die Erkenntnis, dass kein Mensch in der Lage ist, unbeabsichtigte Fehler bzw. menschliche Fehlhandlungen vollständig zu vermeiden. Mit Poka Yoke wird meist durch eine einfache und wirkungsvolle Lösung dafür gesorgt, dass diese menschlichen Fehlhandlungen (mistake) im Fertigungsprozess nicht zu Fehler (defect) am Produkt führen. Die Umsetzer des TQU´s haben eine Vorgehensweise für die Einführung von Poka Yoke entwickelt und diese bei Automobilherstellern und einer Vielzahl von anderen Unternehmen eingeführt.

Elemente aus Ratingsystemen, Business Excellence Modellen und Audits werden miteinander verknüpft um eine sichere Prognose von Prozessergebnissen in Definition und Anwendung zu ermöglichen. Über Möglichkeiten der Selbst- und Fremdbewertung kann die Anwendung, Attraktivität und Auswirkung der gelebten Prozesse im Unternehmen dargestellt und entsprechende Maßnahmen abgeleitet werden.

Bei Produktänderungen werden die gewollten und ungewollten Veränderungen systematisch erkannt und die Risiken bewertet. Im Unterschied zur FMEA wird ein Produktexperte die mögliche Fehlerkette (Failure Mode) aufstellen und ein übergreifendes Team führt die Risikobewertung (Design Review) durch. Die Methode wurde von Toyota als Alternative zur FMEA entwickelt. Die Umsetzer des TQU´s haben in Kundenprojekten die Methode weiterentwickelt und eine deutlichere Ausrichtung auf die Erfüllung der eigentlichen Produktanforderungen integriert.

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